O delivery deixou de ser tendência para se tornar parte estrutural do food service. Nos últimos anos, especialmente após os impactos da pandemia, muitos negócios passaram a enxergar o canal como a principal via de sobrevivência e, em alguns casos, como o único caminho de crescimento. O acesso facilitado a plataformas tecnológicas, a mudança no comportamento do consumidor e a busca por conveniência consolidaram esse movimento.
No entanto, há uma diferença importante entre incorporar o delivery à estratégia da empresa e depositar nele a esperança de resolver fragilidades estruturais. É justamente essa diferença que define se o canal será um aliado sustentável ou uma dependência perigosa.
Plataformas como o iFood, a 99 Food e a recente entrada da Keeta no mercado brasileiro ampliaram o alcance dos restaurantes, facilitaram a operação logística e ofereceram tecnologia que muitos empresários não teriam condições de desenvolver internamente. A visibilidade dentro dos aplicativos permite que marcas regionais atinjam públicos que antes estariam fora do seu raio natural de atuação.
Esse avanço é positivo e ignorá-lo seria negar a realidade do mercado. O problema começa quando o delivery deixa de ser um canal complementar e passa a ser encarado como solução definitiva para qualquer dificuldade operacional ou financeira.
O primeiro ponto que precisa ser analisado é margem. O aumento do faturamento via aplicativo nem sempre representa aumento real de lucratividade. As comissões cobradas pelas plataformas, somadas a investimentos em campanhas patrocinadas, taxas de intermediação, custo de embalagem, logística e eventuais promoções exigidas para ganho de visibilidade, reduzem significativamente a margem final do pedido.
Muitos empresários comemoram crescimento de volume sem observar que a rentabilidade unitária caiu. Em alguns casos, o restaurante passa a trabalhar mais para ganhar menos. O número de pedidos sobe, a operação fica mais pressionada, mas o resultado financeiro não acompanha na mesma proporção.
Outro aspecto pouco discutido é a dependência estratégica. Quando grande parte do faturamento está concentrada em um único canal externo, a empresa fica vulnerável a mudanças de política comercial, ajustes de comissão, alterações de algoritmo ou aumento da concorrência dentro da própria plataforma. O restaurante não controla a vitrine onde está exposto. Ele participa de um ecossistema onde disputa atenção com centenas de concorrentes, muitas vezes por preço.
Além disso, é preciso considerar a experiência da marca. No salão, o restaurante controla ambiente, atendimento, hospitalidade e percepção completa do cliente. No delivery, a experiência é fragmentada. A interface é da plataforma, o entregador muitas vezes não pertence à equipe da casa e a relação com o consumidor passa a ser mediada por tecnologia. Se a embalagem falha ou o tempo de entrega ultrapassa o esperado, o impacto recai sobre a marca do restaurante, ainda que parte do processo não esteja sob seu controle direto.
Isso não significa que o delivery deva ser evitado. Significa que ele precisa ser integrado à estratégia, e não, substituí-la. Empresas maduras utilizam o delivery para ampliar alcance, diluir custos fixos, ocupar capacidade ociosa da cozinha e reforçar presença digital, porém, mantêm o salão como espaço de construção de relacionamento e fidelização. Entendem que a hospitalidade presencial gera vínculo emocional, enquanto o aplicativo gera conveniência. São dimensões diferentes da experiência.
Outro erro comum é acreditar que o delivery compensa falhas estruturais. Se a operação já apresenta problemas de controle de CMV, desperdício elevado, ausência de padronização ou falhas de treinamento, o aumento de volume tende a ampliar esses problemas. A pressão por velocidade e escala pode mascarar desorganizações temporariamente, mas não as corrige.
Na prática, o delivery potencializa aquilo que já existe. Se o processo é sólido, ele acelera crescimento. Se o processo é frágil, ele acelera desgaste.
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Também é importante observar que o comportamento do consumidor evoluiu. O cliente que utiliza aplicativo compara preços, avalia notas, observa tempo de entrega e navega entre diversas opções com facilidade. A competição não é apenas local; é digital e imediata. Isso exige estratégia clara de posicionamento, definição de mix adequado para entrega, engenharia de cardápio específica para o canal e controle rigoroso de custos.
A chegada de novos players, como a Keeta, tende a aumentar a concorrência entre plataformas, o que pode gerar condições comerciais mais competitivas no médio prazo. Ainda assim, depender exclusivamente desse cenário externo não é estratégia. O empresário precisa trabalhar paralelamente a construção de base própria de clientes, estimular canais diretos e fortalecer relacionamento fora das plataformas.
Ter banco de dados próprio, estimular recompra via canais internos, investir em marca e não apenas em promoção são movimentos que reduzem vulnerabilidade. O delivery deve gerar dados e aprendizado, não apenas pedidos. Outro ponto estratégico é entender o papel do delivery dentro do modelo de negócio. Ele pode representar 20%, 40% ou até 60% do faturamento, dependendo do conceito da casa. O que não pode acontecer é tornar-se o único pilar de sustentação, especialmente quando a margem está comprimida.
O food service é, antes de tudo, experiência, gestão e processo. Tecnologia é ferramenta. Plataformas são ferramentas. Ferramentas ampliam capacidade, mas não substituem gestão. Tratar o delivery como complemento estratégico e não como salvação, é uma decisão de maturidade empresarial. Em um setor cada vez mais competitivo e pressionado por custos, equilíbrio é o que separa crescimento sustentável de dependência arriscada.
Pense nisso!
Bom trabalho a todos!
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Alexandre Alves
Bacharel em Ciências Econômicas, Pós Graduado em Gestão de Negócios em Alimentação e com MBA em Supply Chain, com mais de 30 anos de experiência nas áreas de Supply Chain, Compras e Logística em empresas multinacionais e nacionais de grande, médio e pequeno porte.
Autor dos livros “Gestão de Processos e Fluxo de Mercadorias”, “Engenharia de Cardápio” e os volumes 1 e 2 do “Gestão de Negócios de Alimentação: Casos e Soluções”, todos editados pela Editora Senac. Docente no Centro Universitário Senac e na Universidade São Camilo.
Consultor no setor de alimentação e entretenimento, especializado em soluções para a área financeira e administração de compras, estoque, produção e na implantação de sistemas informatizados de gestão.
